Koen Castelein (bestuursadviseur van de Commissaris van de Koning Provincie Overijssel) schreef deze blog op persoonlijke titel naar aanleiding van de bijeenkomst van de werkgroep voor de verkenning naar Nieuw Publiek Leiderschap.

 

 

De centrale vraag van deze verkenning is wat de grote opgaven in Overijssel vragen van het publiek leiderschap. Als onderdeel van deze verkenning is er dan ook een werkgroep gevormd. Een aantal strategen en bestuursadviseurs waren bereid om samen met Trendbureau Overijssel te verkennen wat hun opgaven vragen van publiek leiderschap. Daarbij delen zij de inzichten uit de werkgroep met hun collega’s in Overijssel. Hieronder een blog nav. de werkgroep. Wij zijn heel benieuwd naar uw eigen ervaringen en/of inzichten. Laat het ons hier weten

 

 

Vraag een ambtenaar naar zijn functie en meestal valt in de eerste zin al het woord ‘bestuurder’. In veel van de gevallen omkleed met woorden als ‘uitvoeren’, ‘dienen’, ‘bestuurlijke opdrachten’ en het ‘voorkomen van fouten’. Een treffende omschrijving, maar mogelijk ook te beperkt. Want wat betekent het als ambtenaren niet meer denken vanuit een wij (ambtenaren) zij (bestuurders), maar streven naar het realiseren van het gemeenschappelijke doel. Als we geen ambtenaren zouden zijn, maar leiders. Zou dan niet hoe, maar dat het gebeurd belangrijk zijn?

 

De voorliefde voor het proces

Deze vraag leidt waarschijnlijk tot meer vragen. Maar laten we bij het begin beginnen. Sinds ik ongeveer twee jaar geleden als ambtenaar ben begonnen ben ik ook geïntroduceerd met een bepaalde ambtelijke voorliefde voor het proces. Termen als ‘als we maar een mooi proces hebben opgelijnd’, ‘procedureel klopt het’ en vele andere varianten waren mij tot dan toe niet bekend. In het bedrijfsleven, maar ook in de politiek tellen de resultaten voor de omzet of de volgende verkiezingen. Ik betrap ambtenaren, en daarmee dus ook mij zelf, op een nadrukkelijke aandacht voor het proces waarmee het (gemeenschappelijke) doel uit het zicht verdwijnt.

 

Samenleving als oplossing

Dat ligt niet aan het feit dat er geen doelen te stellen zijn. Juist in deze tijd worden we geconfronteerd met complexe opgaven zoals duurzaamheid, klimaatverandering, vergrijzing en het recente coronavirus. Steeds meer zie je dat voor een oplossing van deze vraagstukken naar de kritieke massa van de samenleving wordt gekeken. Het verduurzamen van eigen woningen, het langer doorwerken tot je met pensioen gaat en misschien wel het beste voorbeeld; de ‘intelligente lockdown’.

 

Wie is een leider?

De vraag die dan blijft is wie een leider is in het vinden van oplossingen voor deze grote opgaven? In de bestuurskundige school bestaan er volgens mij twee antwoorden: of degene die voor de troepen uit loopt of degene die de troepen stimuleert een bepaalde kant op te lopen. De veldmaarschalk of de herder. Maar in het publieke domein is een bestuurder door een democratische legitimatie een leider. Die legitimatie geeft haar of hem de verantwoordelijkheid besluiten te nemen. Zijn handtekening onder een brief maakt het een besluit en geen brief. Legitimatie, bevoegdheden, verantwoordelijkheden; instrumenten zijn dan ook de kenmerken van een leider in het publieke domein. Maar die kenmerken hebben ook zijn beperking wanneer de kritische massa van de samenleving gemobiliseerd moet worden om bij te dragen aan de oplossing. In die situatie spreek je volgens mij over andere (benodigde) leiderschapskenmerken zoals agenderen, inspireren en mobiliseren. Kenmerken die niet zo zeer hun grondslag kennen in een (democratische) legitimatie. Greta Thunberg heeft meer invloed op de aanpak van het klimaatprobleem dan de premier van bijvoorbeeld Luxemburg. Terwijl deze laatste beschikt over de traditionele ‘instrumenten’ van een publieke leider.

 

Iedereen kan een leider zijn

Dat toont aan dat in principe iedereen beschikt over de mogelijkheid een leider te zijn. Mits hij een agenderende, inspirerende en mobiliserende rol wil en kan vervullen op een vraagstuk waarbij de samenleving als oplossing wordt gezien om een doel te bereiken. Ook ambtenaren kunnen dus leiders zijn. Misschien niet een gebruikelijke taakopvatting van een ‘diender van het publieke belang’, maar de huidige vraagstukken vragen ook niet om gebruikelijke antwoorden.

 

 

 

Blog geschreven door Annemarth Idenburg naar aanleiding van de werkgroep in het kader van de verkenning Nieuw Publiek Leiderschap.

 

 

De centrale vraag van deze verkenning is wat de grote opgaven in Overijssel vragen van het publiek leiderschap. Als onderdeel van deze verkenning is er dan ook een werkgroep gevormd. Een aantal strategen en bestuursadviseurs waren bereid om samen met Trendbureau Overijssel te verkennen wat hun opgaven vragen van publiek leiderschap. Daarbij delen zij de inzichten uit de werkgroep met hun collega’s in Overijssel. Hieronder een blog nav. de werkgroep. Wij zijn heel benieuwd naar uw eigen ervaringen en/of inzichten. Laat het ons hier weten

 

 

“Tussen droom en daad staan wetten in de weg en praktische bezwaren”. In het geval van ‘Het huwelijk’ waar deze zin van Elsschot over gaat was dat maar goed ook. Niet iedere droom is het waard om in daden omgezet te worden. Maar andere dromen wel, en dan is het jammer als dat niet lukt. Helaas wordt het omzetten in daden van dromen die dat wel waard zijn vaak gehinderd; door wetten en praktische bezwaren, en door dat we gewoon niet weten hoe. Ik zal niet de enige zijn met persoonlijke dromen die in het luchtledige blijven hangen. Maar daar hebben we alleen zelf last van. Helaas worden ook veel dromen van onze publieke leiders nooit werkelijkheid. En dat is dan jammer voor de samenleving als geheel.

 

 

Overigens klagen we ook vaak over het gebrek aan daadkracht van onze bestuurders. En ook daar is volgens mij geen tekort aan. We zijn een doenerig volk en onze bestuurders zijn dat wellicht nog meer dan anderen. Denk alleen maar aan al die actieprogramma’s en ontwikkelagenda’s die opgesteld worden. Het is alleen lang niet altijd duidelijk hoe al die daden bijdragen aan het realiseren van de eerder beschreven dromen. Zeker als de dadendrang een doel op zich wordt lijkt de kans groot dat, ook zonder in de weg staande wetten en praktische bezwaren, droom en daad niet bij elkaar komen.

 

Als de oorzaak van dat probleem niet ligt bij de visieloosheid of juiste mate van daadkracht, waar bij dan wel?  Hier spraken we over met een aantal beleidsadviseurs en strategen, in het kader van het project Nieuw Publiek Leiderschap. En opeens stond die daar, midden in de kamer van een prachtig herenhuis ergens in Overijssel: een roze olifant met de naam ‘tactisch niveau’.  Of eigenlijk ging het er om het ontbreken van dat tactische niveau, waardoor een groot gapend gat is ontstaan, als vacuüm in de beleidscyclus. Zoals geluid zich niet voortbeweegt in vacuüm, zo komt de verbinding tussen droom en daad, tussen strategie en praktische uitvoering, niet tot stand zonder dat tactische niveau. Heel wat overheidsorganisaties zijn ‘gekanteld’ en ontdaan van het middenmanagement, zodat visie en uitvoering dichter bij elkaar zouden komen. En nu waren er ambtenaren die mij vertelde dat daarmee ook de tactische kunde in de marginaliteit van de organisatie was beland.

 

Zoals dat met roze olifanten gaat, als je die eenmaal ziet begrijp je niet dat je hem niet eerder zag. Met dertig jaar werkervaring in de ijle ruimte tussen kennis en beleid weet ik hoe ingewikkeld het is om verschillende niveaus van abstracties met elkaar te verbinden. En opeens realiseerde ik me dat ik veel strategen ken, en nog meer programmamanagers en projectleiders. Dat we de wereld indelen in denkers en doeners. Maar ik ken functie-titels waar tactisch in staat. En maar heel weinig mensen die zich volgens hun functie omschrijving specifiek moeten richten op het verbinden van het denken en het doen. Gaan we er wellicht vanuit dat de brug tussen strategie en de praktijk van alledag vanzelf geslagen wordt?

 

In 2012 schreef ik mee aan het rapport Vertrouwen in Burgers van de Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid. Hoofdstuk 7 gaat over de gelaagde netwerkstructuur die overheidsorganisaties volgens ons moeten ontwikkelen om aansluiting te blijven houden bij een veranderende samenleving. Daarbij vroegen we specifieke aandacht voor de ‘verbinders’ die nodig zijn in de relatie tussen diverse organisaties, maar ook tussen verschillende lagen van organisatie: het strategische, tactische en operationele niveau. De afgelopen acht jaar is veel aandacht geweest voor de verbinding tussen overheden en de samenleving. Voor verbindingen op het niveau van visie. Voor verbindingen op het niveau van uitvoering. Misschien is het nu tijd voor wat extra aandacht voor de verbindingen op het tactische niveau.

Van gedachten wisselen naar aanleiding van deze blog? Graag horen we van u!

Lees hier de eerste publicatie van de verkenning Nieuw Publiek Leiderschap

 

 

 

Blog door: Annemarth Idenburg

Leestijd: 4 minuten

 

Het begint te wennen. Het was soms wel even zoeken. Vooral voor collega’s die er opeens onderwijs taken bij kregen. Maar we vonden nieuwe routines en nu lijken de eerste chaotische dagen van social distancing alweer ver verleden tijd. We overleggen alsof we nooit anders deden.Via media waar we een maand geleden zelfs nog nooit van gehoord hadden. Het Trendbureau Overijssel is weer volop gericht op de toekomst. Maar wel een toekomst die zich waarschijnlijk veel sneller aandient, dan dat we voorheen gewend waren. Kalendertijd is eigenlijk niet relevant als het gaat om het verkennen van de toekomst. Snelheid, dynamiek en onzekerheden in ontwikkelingen, zijn dat wel. En die zijn op dit moment ongekend groot.

 

 

Ook in de corona crisis zelf komt de eerste chaotische fase langzaam tot een eind. Maatregelen lijken effectief en voor de directe nadelige gevolgen zijn oplossingen gevonden. Het bindend studieadvies voor eerstejaars studenten is uitgesteld. Er zijn steunfondsen voor noodlijdende ondernemers. Een tijdelijke wet digitale beraadslaging en besluitvorming is door de Eerste Kamer aangenomen. De anderhalve-meter-samenleving begint gewoon te worden. En zo groeit ook in de samenleving de aandacht voor de toekomst; de toekomst na de corona crisis.

 

“Niemand zal ontkennen dat het lastig is, of zelfs onmogelijk,

om in te schatten wat de gevolgen van de gevolgen van de gevolgen zullen zijn”

 

 

Er is een lange parade van betogen over hoe de wereld voor altijd verandert, of juist niet. In Overijssel worden met grote vaart door verschillende organisaties scenario’s ontwikkeld. Niemand zal ontkennen dat het lastig is, of zelfs onmogelijk, om in te schatten wat de gevolgen van de gevolgen van de gevolgen zullen zijn. Of bedrijven zich kunnen aanpassen aan nieuwe omstandigheden. Of wat de leerachterstand van kinderen zal zijn die thuis weinig ondersteuning krijgen. Maar het doordenken van dit alles, geeft toch ankerpunten voor een perspectief op de economie, samenleving en democratie ‘na corona’.

 

Anderen worden meer uitgedaagd door de vraag hoe we die toekomst zelf kunnen invullen, of hoe we de verbeterde luchtkwaliteit en afwezigheid van files kunnen behouden. Welke kansen er juist nu liggen voor de verduurzaming van de economie en samenleving. Ook duurzaam in die andere betekenis van het woord. Namelijk hoe veranderingen stand houden als de tijd van sociale afstand straks weer voorbij is.

 

Er is ook een derde geluid te horen in de discussie over de wereld ‘na corona’. Dat komt van toekomstverkenners die stellen dat het, gezien de grote onzekerheden, verstandiger is om onze oordelen nog even uit te stellen. Omdat het risico bestaat dat we anders juist niet meer zien wat er gaande is. En dan missen we juist die signalen die ons tijdig waarschuwen dat het anders gaat dan verwacht.

 

De meesten van ons hebben een uitgesproken voorkeur voor één van deze manieren om ons te oriënteren op de toekomst. Als onderzoeker, toekomstverkenner, als bestuurder of beleidsmaker. Waarschijnlijk herkent u dat ook bij u zelf, bijvoorbeeld in de manier waarop u vakantieplannen maakt. De ene manier is niet beter dan de andere. Alle drie hebben ze hun waarde en hun beperkingen.

 

Het CPB publiceerde op 26 maart jl. een schets van mogelijk economische gevolgen. Het zijn nadrukkelijk geen prognoses. Ze geven wel comfort over de gezondheid van de overheidsfinanciën. Dat is belangrijk als basis voor de vele besluiten die nu genomen moeten worden. Maar dergelijke scenario’s hebben als risico dat ze de toekomst intekenen op basis van patronen uit het verleden. Zelfs als dat uitdrukkelijk niet de bedoeling is. Dat risico is vooral groot als het handelingsperspectief voor beleidsmakers centraal staat.

 

 

Het is ook verstandig om mogelijkheden te verkennen om in deze crisis te werken aan andere beleidsdoelstellingen. Immers problemen rond klimaatverandering, stikstof, de arbeidsmarkt en groeiende zorgkosten, lossen zich niet vanzelf op. Maar wie te nadrukkelijk op zoek gaat naar kansen, heeft vaak minder oog voor de signalen die daar mee conflicteren: het risico van wensdenken.

 

Wie nu denkt dat we de wereld na het vinden van een vaccin tegen covid-19 kunnen voorspellen of ontwerpen, vergeet dat we een maand geleden nog niet konden voorzien dat dit een jaar wordt zonder centraal schriftelijk eindexamen en dat we 75 jaar vrijheid vieren zonder 5 mei feesten. Het is dus belangrijk scherp te blijven op alles wat we nog niet weten. Het verkennen van die onzekerheden mag alleen niet resulteren in besluiteloosheid over wat er nu gedaan moet en kan worden.

 

“Meer dan ooit hebben we alle manieren van

het verkennen van de toekomst nodig”

 

Meer dan ooit hebben we alle manieren van het verkennen van de toekomst nodig. De uitdaging is voldoende comfort te bieden, zonder dat we onze ogen sluiten voor kansen voor vernieuwing en structurele onzekerheden. Hoe? Dat zullen we gaandeweg moeten ontdekken, zoals we ook gaande een weg vinden in de anderhalve-meter-samenleving. Het is een ontdekkingstocht die het Trendbureau graag aangaat. Samen met iedereen die zich aan het oriënteren is op de toekomst van Overijssel.