Lopende toekomstverkenningen

Verkenning Nieuw
Publiek Leiderschap

Macht, invloed, charisma en positie, maar ook taakgerichtheid of relatiegerichtheid. Zomaar een greep uit de vele associaties met het begrip leiderschap. Vaak zijn deze associaties gericht op persoonlijkheden of vaardigheden en gaan er van uit dat leiderschap één ding is. Echter, hoe je kijkt bepaalt wat je ziet en ook publiek leiderschap is aan verandering onderhevig.

 

In politiek-bestuurlijke discussies over de toekomst van Overijssel ligt de focus meestal op de inhoud: wat willen we in 2030/2040 hebben bereikt en wat moet daarvoor gedaan worden. De vraag wat dat betekent voor de rol van bestuurders krijgt minder aandacht.

 

Het Trendbureau Overijssel verkent hoe inzichten over het ‘nieuwe publieke leiderschap’ Overijsselse publieke leiders kan ondersteunen bij hun rol in de transformaties waar Overijssel voor staat.

 

Deze verkenning willen we gezamenlijk vormgeven, waarbij we nadrukkelijk bestuurders (formele publieke leiders) én informele publieke leiders uit Overijssel betrekken. Dit doen wij door gesprekken te voeren met formele en informele publieke leiders. De inzichten uit de literatuur aangevuld met de inzichten die wij in de gesprekken met de formele en informele publieke leiders ophalen vormen de basis. Een ander onderdeel van deze verkenning is de rol van strategen en beleidsmedewerkers in de transformaties. Samen met deze groep werken wij aan de vragen; Wat vraagt de opgave of transformatie aan publiek leiderschap en wat betekent dat voor de rol van de formele en informele publieke leiders.

 

Daarnaast zijn de jongeren van nu de leiders van de toekomst en is het, wat ons betreft, interessant om te weten hoe zij over leiderschap denken en praten. Samen met hen verkennen we welke thema’s daarbij van belang zijn.

 

Op de hoogte blijven van de verkenning? Houd deze pagina goed in de gaten!

Van grote man tot netwerk

Lees hier de eerste publicatie van de verkenning Nieuw Publiek Leiderschap.

 

 

 

 

Inzichten Werkgroep

De centrale vraag van deze verkenning is wat de grote opgaven in Overijssel vragen van het publiek leiderschap. Als onderdeel van deze verkenning is er dan ook een werkgroep gevormd. Een aantal strategen en bestuursadviseurs waren bereid om samen met Trendbureau Overijssel te verkennen wat hun opgaven vragen van publiek leiderschap. Daarbij delen zij de inzichten uit de werkgroep met hun collega’s in Overijssel. Hieronder een visueel verslag en blog van de werkgroep.

 

Wij zijn heel benieuwd naar uw eigen ervaringen en/of inzichten. Laat het ons hier weten
 

 

Blog 1e Werkgroep

door Annemarth Idenburg

 

“Tussen droom en daad … staat een olifant”

 

 

“Tussen droom en daad staan wetten in de weg en praktische bezwaren”. In het geval van ‘Het huwelijk’ waar deze zin van Elsschot over gaat was dat maar goed ook. Niet iedere droom is het waard om in daden omgezet te worden. Maar andere dromen wel, en dan is het jammer als dat niet lukt. Helaas wordt het omzetten in daden van dromen die dat wel waard zijn vaak gehinderd; door wetten en praktische bezwaren, en door dat we gewoon niet weten hoe. Ik zal niet de enige zijn met persoonlijke dromen die in het luchtledige blijven hangen. Maar daar hebben we alleen zelf last van. Helaas worden ook veel dromen van onze publieke leiders nooit werkelijkheid. En dat is dan jammer voor de samenleving als geheel.

 

Die dromen van onze publieke leiders noemen we overigens meestal visie. We klagen vaak en graag over het gebrek aan visie bij onze bestuurders. Maar eerlijk gezegd denk ik niet dat Nederlandse politici en bestuurders weinig visie hebben. Ieder nieuw college start met een coalitieakkoord bol van de mooie vergezichten, en een nieuwe groep bestuurders die zich daarvoor met alles wat ze in huis hebben willen inzetten. Ik ga er vanuit dat die bestuurders dat alleen doen als het coalitie akkoord in grote lijnen overeenkomt met hun persoonlijke visie op wat goed is voor de samenleving. Zeker omdat het de kans dat een wethouder tijdens de rit zal worden weggestuurd vele malen groter is dan dat een voetbalcoach het veld zal moeten ruimen.

 

Overigens klagen we ook vaak over het gebrek aan daadkracht van onze bestuurders. En ook daar is volgens mij geen tekort aan. We zijn een doenerig volk en onze bestuurders zijn dat wellicht nog meer dan anderen. Denk alleen maar aan al die actieprogramma’s en ontwikkelagenda’s die opgesteld worden. Het is alleen lang niet altijd duidelijk hoe al die daden bijdragen aan het realiseren van de eerder beschreven dromen. Zeker als de dadendrang een doel op zich wordt lijkt de kans groot dat, ook zonder in de weg staande wetten en praktische bezwaren, droom en daad niet bij elkaar komen.

 

Als de oorzaak van dat probleem niet ligt bij de visieloosheid of juiste mate van daadkracht, waar bij dan wel?  Hier spraken we over met een aantal beleidsadviseurs en strategen, in het kader van het project Nieuw Publiek Leiderschap. En opeens stond die daar, midden in de kamer van een prachtig herenhuis ergens in Overijssel: een roze olifant met de naam ‘tactisch niveau’.  Of eigenlijk ging het er om het ontbreken van dat tactische niveau, waardoor een groot gapend gat is ontstaan, als vacuüm in de beleidscyclus. Zoals geluid zich niet voortbeweegt in vacuüm, zo komt de verbinding tussen droom en daad, tussen strategie en praktische uitvoering, niet tot stand zonder dat tactische niveau. Heel wat overheidsorganisaties zijn ‘gekanteld’ en ontdaan van het middenmanagement, zodat visie en uitvoering dichter bij elkaar zouden komen. En nu waren er ambtenaren die mij vertelde dat daarmee ook de tactische kunde in de marginaliteit van de organisatie was beland.

 

Zoals dat met roze olifanten gaat, als je die eenmaal ziet begrijp je niet dat je hem niet eerder zag. Met dertig jaar werkervaring in de ijle ruimte tussen kennis en beleid weet ik hoe ingewikkeld het is om verschillende niveaus van abstracties met elkaar te verbinden. En opeens realiseerde ik me dat ik veel strategen ken, en nog meer programmamanagers en projectleiders. Dat we de wereld indelen in denkers en doeners. Maar ik ken functie-titels waar tactisch in staat. En maar heel weinig mensen die zich volgens hun functie omschrijving specifiek moeten richten op het verbinden van het denken en het doen. Gaan we er wellicht vanuit dat de brug tussen strategie en de praktijk van alledag vanzelf geslagen wordt?

 

In 2012 schreef ik mee aan het rapport Vertrouwen in Burgers van de Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid. Hoofdstuk 7 gaat over de gelaagde netwerkstructuur die overheidsorganisaties volgens ons moeten ontwikkelen om aansluiting te blijven houden bij een veranderende samenleving. Daarbij vroegen we specifieke aandacht voor de ‘verbinders’ die nodig zijn in de relatie tussen diverse organisaties, maar ook tussen verschillende lagen van organisatie: het strategische, tactische en operationele niveau. De afgelopen acht jaar is veel aandacht geweest voor de verbinding tussen overheden en de samenleving. Voor verbindingen op het niveau van visie. Voor verbindingen op het niveau van uitvoering. Misschien is het nu tijd voor wat extra aandacht voor de verbindingen op het tactische niveau.

Van gedachten wisselen naar aanleiding van deze blog? Graag horen we van u!